Notre vision

« Le management de transition n’est pas, sauf rare exception, un moyen à la disposition des entreprises pour tester un dirigeant expérimenté dans une situation tendue dans le but ensuite de le recruter. 

La mission de management de transition s’inscrit par définition dans un horizon de temps court (quelques semaines à quelques mois). Dégagé de tous enjeux de politique interne, et par conséquent indépendant, le manager de transition a pour vocation unique d’agir et de régler une situation précise dans l’entreprise. Par exemple, remettre en place les fondamentaux d’une fonction. Dès que la situation est aplanie ou le projet mené à son terme le manager de transition passe le relai à l’interne et quitte l’entreprise. Il n’est pas là pour prendre la place de quiconque.

Le management de transition consiste donc à confier provisoirement les rênes de l’entreprise, de l’une de ses fonctions ou d’un projet à un manager expérimenté généralement pour amorcer ou accompagner une phase de changement. 

Les bénéfices pour l’entreprise cliente sont nombreux : transformer une charge fixe en coût variable, apporter un regard neuf et indépendant sur une organisation ou une situation particulière, mise en place d’actions immédiates par des équipes de professionnels expérimentés, transmission d’un savoir-faire opérationnel aux équipes internes jusqu’à leur prise d’autonomie, etc.»

David BRAULT
Président Fondateur d’Objectif CASH

Le management de transition appliqué à la direction financière opérationnelle

« VIVRE PLUSIEURS VIES DANS UNE VIE … »

 

Vous faites quoi les 10 prochaines années ?

Le management de transition a vu le jour il y a une vingtaine d’années dans les pays anglo-saxons et depuis une dizaine d’années en France. Avec la multiplication des rapprochements d’entreprises, la mise en place de centre de services partagés, etc. le nombre de postes de directeurs financiers a tendance à diminuer. Il est vrai qu’après une fusion acquisition on ne peut pas garder deux directeurs financiers. Il y en a un de trop. Or quand on a vingt ans d’expérience ou plus de la fonction financière, comment, dans ce contexte, continuer à exercer son métier ? Comment continuer à progresser dans son métier ? Le management de transition offre la possibilité de pouvoir continuer à exercer son métier mais différemment. Beaucoup de cadres après la quarantaine s’intéressent au management de transition. Avant de se lancer, mieux vaut comprendre les attentes des clients et les contraintes inhérentes à cette activité. C’est l’objet de cet article : donner des perspectives (elles sont réelles) mais aussi bien préciser les contraintes.

1/ Définition du management de transition

Le management de transition (assimilé souvent à tort à l’intérim management) consiste à confier provisoirement les rênes de l’entreprise ou de l’une de ses fonctions à un cadre expérimenté généralement pour amorcer ou accompagner une phase de changement.

2/ Situations dans lesquelles le manager de transition intervient

Parce que la vie des entreprises n’est pas linéaire…

Le monde bouge. Afin de rester compétitives, les entreprises ont l’obligation de s’adapter en permanence, c’est-à-dire de gérer le quotidien (avec de moins en moins de ressources) et de lancer et mener à leur terme des projets innovants.

Les situations dans lesquelles les clients demandent aux managers de transition d’intervenir sont :

  • les changements d’actionnaires, les changements de management,
  • les changements de systèmes d’information,
  • la préparation d’une acquisition ou d’une cession d’activité ou de branche, les spin off,
  • l’intégration d’une acquisition, la création ou le lancement d’une filiale,
  • la mise sous contrôle de filiales en France et à l’international,
  • le redressement de la profitabilité d’une usine, d’un site ou d’une filiale,
  • les développements à l’international non maîtrisés,
  • les crises de trésorerie, la recherche de nouveaux financements,
  • les opérations de restructuration,
  • les crises de confiance (suite à des fraudes par exemple),
  • la mise en place d’un centre de service partagé,
  • le rattrapage d’un projet qui dérape (exemple : le déploiement d’un ERP),
  • etc…

Toutes ces situations créent une surcharge de travail ponctuelle pour l’équipe de direction en place.
Toutes ces situations, si elles sont mal gérées, peuvent entraîner une crise et mettre en péril l’entreprise, ses actionnaires ou ses dirigeants.

Toute transition n’est pas forcément une crise. En revanche, une transition mal maîtrisée dans un domaine ou une fonction de l’entreprise peut avoir des conséquences dans d’autres et créer un « effet domino ».

Contrairement à l’intérim il ne s’agit pas de remplacer une personne (poste pour poste) mais de prendre en charge une fonction dans un moment de turbulence : d’assumer à la fois le quotidien de la fonction mais aussi de prendre en charge la gestion d’un événement exceptionnel ou d’un projet.

3/ Profils types de managers de transition

Le capital de départ

–          Avoir exercé, pendant au moins 10 ans, des fonctions opérationnelles de management dans différentes entreprises (pas de mono expérience),
–          Avoir vécu et géré, au cours de son parcours professionnel, une ou plusieurs situations de rupture (exemples : crise de trésorerie ou plan social),
–          Avoir conduit des projets transversaux (exemples : mise en place d’un ERP ou mise en conformité avec la loi Sarbannes Oxley),
–          Avoir une double expérience : Grands Groupes et PME/PMI,
–          Avoir géré des équipes multiculturelles et/ou des projets pluridisciplinaires.

L’envie et le comportement

–          Etre motivé(e) pour s’impliquer personnellement, sans contrainte de durée, dans des entreprises traversant des situations complexes ou exceptionnelles de leur développement (changements, rupture…),
–          Connaître les contraintes liées à ce type de situations pour les avoir déjà vécues et les accepter,
–          Avoir envie de se frotter, sans à priori, au terrain, et envie de se retrousser ses manches,
–          Etre discret et respecter des règles très strictes de confidentialité, indispensables dans les situations complexes ou exceptionnelles de la vie des entreprises.

4/ Les compétences clés valorisées chez les clients

Les clients sont très exigeants. L’expérience démontre qu’ils apprécient tout particulièrement les 3 compétences/qualités suivantes :

–          l’efficacité sur le terrain,
–          l’intégrité,
–          l’indépendance.

4.1/ L’efficacité sur le terrain

  • L’efficacité se mesure en principe selon des critères objectifs :

– mobilité intellectuelle et géographique / capacité à se déplacer rapidement sur le terrain et à agir,
– capacité d’adaptation / capacité à prendre ses marques rapidement,
– maîtrise d’Excel, Word, Powerpoint,
– capacité rédactionnelle en Français, voire en Anglais : faire des phrases courtes avec un sujet, un verbe et un complément ; le manager de transition n’a pas vocation à préparer de longs rapports mais à agir. En revanche, il prépare des notes de synthèse (rapports d’étapes) pour le management ou les actionnaires ou encore pour son successeur (rapport de fin de mission) qui doivent être intelligibles sorties du contexte de la mission (c’est-à-dire compréhensibles par des personnes qui ne seraient pas comme lui impliquées à 100 % dans le quotidien de l’entreprise ou qui ne seraient pas de formation financière).
– autonomie et prise d’initiative.

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Schéma 1 (ci-dessus) : Au cours de sa mission le manger de transition est en interface avec de nombreuses personnes qui ont souvent autant de points de vue ou d’intérêts divergents.

(*) Dans les grands groupes, le rôle de l’actionnaire est joué le plus souvent par le Directeur Financier Groupe ou un membre de son équipe

  • L’efficacité se mesure aussi, et surtout, sur des critères plus subjectifs. Chaque manager, même expérimenté, est efficace dans un environnement donné, dans un contexte défini ou dans une certaine situation.

Au cours des missions, la performance des directeurs financiers opérationnels et managers de transition est observée, mesurée et jugée de différents points de vue :

– celui du dirigeant de l’entreprise,
– celui de l’actionnaire,
– celui de l’équipe dont il a la charge,
– celui de son coach ou binôme éventuel (s’il travaille pour un cabinet).

Chaque point de vue est important. Aucun n’est à négliger.

  • L’efficacité vue du point de vue du dirigeant de l’entreprise

Le dirigeant apprécie la capacité du directeur financier opérationnel et manager de transition à prendre concrètement des initiatives, à le décharger d’un certain nombre de sujets ou de soucis. Il apprécie surtout sa capacité à mettre les projets en mouvement.

Le dirigeant apprécie également le « focus » sur les résultats immédiats et la qualité de la relation que le directeur financier opérationnel et manager de transition développe et entretient avec les fonctions « périphériques » telles que la direction des systèmes d’information, la direction de la production, la direction commerciale ou marketing, les achats, l’administration des ventes, les ressources humaines, etc…

  • L’efficacité vue du point de vue de l’actionnaire

L’actionnaire, souvent plus en retrait que le dirigeant, apprécie tout particulièrement :

– la compréhension des enjeux stratégiques,

– la qualité du diagnostic au démarrage de la mission : savoir d’où l’on part, quelle est la situation réelle de l’entreprise ?

– la qualité et le niveau de détail du plan d’actions (savoir où l’on va),

– les plannings (savoir où l’on va et à quel rythme),

– les reporting mensuels, les rapports d’étapes (le suivi de l’action et des résultats),

– les commentaires associés aux analyses chiffrées.

En un mot, l’actionnaire aime être rassuré et surtout ne pas être surpris:

– ni sur la situation réelle de l’entreprise ou de sa trésorerie,

– ni sur l’avancement des travaux en cours,

– ni sur les perspectives futures (demain sera-t-il meilleur ?).

Moins en prise directe avec le quotidien de l’entreprise, l’actionnaire va souvent vouloir vérifier par lui-même que l’on passe de la phase 1 (mettre les choses, les projets en mouvement) à la phase 2 (mettre les choses, les projets durablement en mouvement). Les managers de transition ont toujours des objectifs de résultats à court terme. Ils se soucient également de la pérennisation des résultats à moyen terme.

  • L’efficacité vue du point de vue de l’équipe que le manager de transition a la responsabilité d’animer et de faire progresser

Seul, le directeur financier opérationnel et manager de transition n’est rien. L’équipe dont on lui a confié la responsabilité a pu être délaissée/démotivée depuis quelques semaines ou quelques mois. Elle a des attentes précises :

– être écoutée (vraiment),
– être impliquée dans la définition des plans d’actions,
– qu’on lui fixe des objectifs ambitieux mais réalistes,
– être respectée (pas de baratin !) et récompensée (pas de baratin non plus !)

Le directeur financier opérationnel et manager de transition doit « faire avec » son équipe. Pas le temps d’en changer ni de rêver à une « dream team ».

« Faire avec », c’est trouver le bon équilibre entre le faire soi-même (50% du temps) et le faire faire (50% du temps).

Faire soi-même 100% de son temps, cela devient de l’intérim.

Faire faire 100% de son temps, cela devient du conseil ou du coaching.

S’il veut pouvoir entraîner son équipe dans des situations complexes ou exceptionnelles de la vie de l’entreprise, le directeur financier opérationnel / manager de transition doit montrer l’exemple et ne pas hésiter à faire lui-même. C’est même fortement conseillé.

  • L’efficacité vue du point de vue du cabinet qui emploie le manager de transition (environ 50 % des cas)

En contact permanent avec le dirigeant et les actionnaires de l’entreprise cliente, mais également présent sur le terrain, le coach ou le binôme du manager de transition effectue très régulièrement la synthèse de la performance du directeur financier opérationnel et manager de transition, vue des 3 points de vue ci-dessus.

Les attentes du cabinet qui emploie le manager de transition vont bien au-delà de cette synthèse.

Les cabinets apprécient et valorisent tout particulièrement :

–    l’esprit dans lequel la mission est réalisée (partage / échange / esprit d’équipe et d’entraide),
–     le respect des procédures internes (notamment le contenu et la formalisation des rapports) et des procédures administratives (notamment celles sur les notes de frais),
–    l’écoute active des besoins de l’entreprise cliente et l’esprit de service.

4-2/ L’intégrité

L’intégrité concerne à la fois la qualité de la production technique :

– vérifier les données utilisées ou produites plutôt deux fois qu’une avant d’en tirer des conclusions, de proposer des solutions, de prendre des décisions et d’agir,
– respecter les engagements et les délais.

Mais aussi et surtout, le comportement au quotidien sur le terrain :

– savoir reconnaître que l’on ne sait pas faire ou que l’on ne peut pas faire (ne pas le faire, ni le dire trop souvent tout de même!),
– accepter l’idée qu’une personne seule ne peut à elle seule régler tous les problèmes de l’entreprise,
– toujours garder en ligne de mire l’intérêt de l’entreprise cliente / ne pas engager des travaux dont l’intérêt paraît douteux ou au seul bénéfice du dirigeant ou d’un ou des actionnaires,
– toujours rester discret et respecter les règles très strictes de confidentialité,
– savoir dire qu’on en a « ras le bol » et que l’on a besoin de souffler ou d’être relayé,
– et enfin, vis-à-vis du cabinet qui l’emploie, rester loyal / ne pas tirer la couverture à soi. C’est souvent un très grand risque que de penser qu’une personne peut résoudre seule tous les problèmes de l’entreprise. Les solutions sont le plus souvent trouvées dans le jeu collectif.

4-3/ L’indépendance (de vue et d’action)

La discrétion et la confidentialité sont des conditions indispensables pour créer la crédibilité et conserver son indépendance de vue et d’action dans l’entreprise cliente. Trop parler lie.

Le directeur financier opérationnel et manager de transition agit parfois dans des situations conflictuelles où le dirigeant ou l’équipe de management, les actionnaires, l’équipe ne sont pas d’accord entre eux, ni sur les objectifs, ni sur les moyens à mettre en œuvre. Ils ont parfois des agendas cachés.

Seul l’intérêt de l’entreprise cliente prime. Comme la notion d’intérêt de l’entreprise est parfois très subjective, le seul moyen à la disposition du directeur financier opérationnel et manager de transition pour éviter toute « bévue » dans ce domaine est de faire jouer l’esprit d’équipe, de partager et d’échanger avec son coach ou son binôme s’il travaille pour un cabinet et s’il est seul de bien vérifier les chiffres qu’il produit ou les conclusions qu’il en tire.

Une bonne politique est de rester ferme sur certains principes (éthique / déontologie / honnêteté / respect des lois / respect des personnes), quitte à mettre, de sa propre initiative, un terme à la mission. Mieux vaut parfois une explication franche qu’un consensus mou. Mieux vaut parfois arrêter une mission que de rester dans l’entreprise cliente, sans feuille de route claire, ou dans une entreprise cliente dont le management n’aurait pas vraiment l’intention d’agir dans les directions convenues au démarrage de la mission.

L’indépendance (de vue et d’action) fait partie inhérente du métier de manager de transition. C’est pour cette raison que bien souvent l’exercice du métier est incompatible avec les statuts de salarié ou d’intérimaire qui par définition restent toujours dans le lien hiérarchique avec les dirigeants de l’entreprise.

5/ La maîtrise du temps – Le respect des délais – Le rythme soutenu des missions – L’éloignement géographique des missions

La durée des missions est très variable. La moyenne statistique est de 5 à 6 mois.

C’est une moyenne statistique. Lorsque les missions démarrent, leur durée est toujours indicative (par hypothèse 3 à 4 mois). La durée de la mission ne dépend jamais du directeur financier opérationnel & manager de transition. Elle dépend le plus souvent d’événements extérieurs à sa mission et non maîtrisés par lui.

Exemples :

–         recrutement de son successeur,
–         changements de caps du management,
–         vente de l’entreprise,
–         etc…

Le manager de transition organise son travail en conséquence. Comme il ne sait jamais à l’avance si la mission va durer 1 mois ou 6 mois, il évite de lancer trop de chantiers à la fois.

L’efficacité de sa mission passe par le découpage de celle-ci en phases de 6 à 8 semaines avec pour chaque phase une ou deux priorités clairement identifiées (projets de transformation) en plus du quotidien à gérer.

En effet, ce serait un très mauvais service à rendre à son successeur et donc à l’entreprise que d’ouvrir 10 chantiers à la fois et de les lui laisser à son départ. Le successeur serait mis sous tension et donc en danger dès son arrivée.

C’est dans ce contexte que certains chantiers (jugés non prioritaires) sont souvent reportés dans les plannings.

Une partie de la valeur ajoutée apportée par le manager de transition à l’entreprise cliente consiste à élaborer des plans d’actions clairs, compréhensibles par tous, ambitieux parfois mais toujours réalistes en termes de ressources et de délais. L’expérience acquise des situations complexes ou exceptionnelles de la vie des entreprises lui permet d’évaluer rapidement si les projets de transformation qu’il a à mener sont compatibles en termes de délais et de ressources avec la gestion quotidienne de l’entreprise cliente, sa complexité, sa volumétrie :

–          taille du chiffre d’affaires,
–          complexité des opérations (souvent liée au secteur d’activité ou aux développements à l’international),
–          nombre de transactions (nombre de factures émises ou reçues),
–          nombre de produits et services au catalogue,
–          nombre de clients,
–          nombre de points de ventes, de filiales,
–          nombre de personnes à encadrer dans le service, niveau de ces personnes (permanentes ou intérimaires ?),
–          nombre d’interlocuteurs à coordonner sur le projet,
–          niveau de détail exigé par le management et les actionnaires dans les reporting opérationnels ou financiers,
–          niveau de retard accumulé dans la gestion du quotidien,
–          nombre de réunions internes auxquelles il devra participer (sous entendu pendant lesquelles il ne pourra pas produire),
–          etc…

C’est pour cette raison qu’il est indispensable avant de démarrer une mission de toujours effectuer un diagnostic opérationnel préalable.

  • Le rythme soutenu des missions

Il est habituellement accordé 6 à 8 mois au nouveau directeur administratif et financier (recruté en contrat à durée indéterminée) pour prendre ses marques et s’imposer.

Le directeur financier opérationnel & manager de transition a en général 3 semaines pour faire ses preuves et commencer à produire.

Au cours des 3 premières semaines de sa mission il doit notamment :

–         comprendre l’activité de l’entreprise et ses enjeux,
–         faire le tour des interlocuteurs clés,
–         « prendre la main » sur ses équipes,
–         élaborer un premier jet de diagnostic opérationnel et un plan d’actions,
–         commencer à produire.

  • L’éloignement géographique des missions

La répartition des missions est intangible : 1/3 des missions sont réalisées sur Paris-Ile de France, 1/3 en régions et 1/3 à l’international. Ne pas être mobile s’est se priver d’une partie très significative du marché.

6/ La Trésorerie : Priorité n°1 des missions de direction financière opérationnelle et des managers de transition

« Inutile de rêver d’un nouvel ERP si l’entreprise cliente ne peut pas payer les salaires le mois prochain »

Bien comprendre comment l’entreprise cliente dépense son cash et à quel rythme doit être la première priorité du directeur financier opérationnel & manager de transition. Alerter le management et les actionnaires, la deuxième priorité si besoin.

C’est la trésorerie qui fixe ses priorités au directeur financier opérationnel & manager de transition. Elle détermine souvent également son « temps de jeu » dans l’entreprise cliente et détermine le temps dont elle dispose pour mieux s’organiser, négocier des financements ou se restructurer.

Si la trésorerie est tendue (ou si elle va se tendre prochainement du fait par exemple des effets de la saisonnalité de l’activité) la trésorerie doit devenir le thème d’action prioritaire. Tous les autres sujets sont à décaler dans le temps dans les plannings.

Exemples de sujets moins prioritaires que la trésorerie lorsqu’elle est « sous tension » :

–          systèmes d’informations,
–          organisation ou réorganisation,
–          acquisitions,
–          développements à l’international,
–          recrutements, augmentation du point mort,
–          rédaction d’un manuel de procédures,
–          documentation des contrôles internes,
–          etc…

Dégager l’horizon de l’entreprise en termes de trésorerie est la priorité N°1 des managers de transitions.

Lorsque l’horizon se dégage, il est toujours temps de revenir aux autres priorités. Et notamment la mise à jour de la comptabilité et du contrôle de gestion (autres parents pauvres de la direction financière !).

La trésorerie est le seul sujet dans l’entreprise où dans des délais très courts (deux semaines maximum) on peut commencer à produire des résultats tangibles.

La trésorerie c’est également le seul sujet de l’entreprise où la direction financière n’est dépendante de personne (tout au moins pour des actions à très court terme). Les « excuses » classiques entendues à la direction financière pour ne pas faire :

–          manque de ressources,
–          manque de coopération ou de disponibilité des autres services et notamment du service commercial,
–          systèmes d’informations défaillants,

ne sont ni pertinentes ni acceptables en termes d’actions à court terme sur la trésorerie.

La trésorerie c’est 90 % de bon sens et 10 % de savoir-faire. Exprimé autrement la trésorerie c’est 1 % de théorie et 99 % « d’huile de coude ».

La trésorerie c’est aussi et surtout une question de volonté et de caractère.

Le directeur financier opérationnel & manager de transition doit en avoir dans certaines situations.

Dans la plupart des situations, rien n’empêche d’agir dès les deux premières semaines.

L’expérience tirée du terrain démontre que très rarement la trésorerie se redresse d’elle-même. Voire jamais.

D’où l’importance pour le directeur financier opérationnel de rester ferme sur cette priorité et de ne pas mollir…

7/ Un mot sur les femmes managers de transition

Le métier de manager de transition est très jeune. Il date, en France, d’une dizaine d’années. Il compte encore peu de femmes (principalement pour des questions liées aux contraintes de déplacements).

L’expérience tirée du terrain a démontré que les femmes réussissaient très bien dans ce métier. Elles sont souvent plusà l’écoute de leurs équipes, fonctionnent moins sur un mode hiérarchique que les hommes, et sont plus patientes dans la transmission de leur savoir-faire. La pédagogie, c’est 50% du contenu des missions.

Enfin, sans vouloir généraliser, les caractères se révèlent au fur et à mesure des missions. Cette capacité à entraîner leurs équipes en montrant l’exemple, particulièrement perceptible chez certaines femmes, renforce leur aptitude au commandement dans les situations de transition.

8/ En résumé

Le management de transition, c’est selon les personnes :

–          une activité temporaire (dans l’attente d’un contrat de travail à durée indéterminée),
–          une opportunité pour rebondir,
–          un véritable métier,
–          une passion.

Pour ceux qui ont choisi d’en faire leur métier, c’est un métier où l’on peut :

–          découvrir beaucoup de situations (et aussi se découvrir soi-même),
–          apporter des solutions concrètes et constructives aux entreprises clientes (et aussi se construire soi-même en accédant à sa propre indépendance),
–          transmettre ses connaissances, son savoir-faire aux équipes de l’entreprise cliente Pédagogie est le mot clé. On peut toujours progresser dans ce domaine,
–          se réaliser : c’est une évidence, après quelques missions, la technique, les méthodes de travail et les réflexes sont maîtrisés. Le manager de transition retrouve souvent les mêmes situations. La richesse, la diversité vient alors des personnes rencontrées au fil des missions. C’est un métier où il faut non seulement avoir la passion des entreprises mais aussi la passion des personnes qui y travaillent.

 

Bon courage à tous pour vos prochaines missions !

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